Érzelmi intelligencia nélkül nincs leadership
Leadership és management
A problémahelyzet
Magyarországon a kieső munkanapok feléért a munkahelyi stressz felelős. A kár 440 milliárd forint. Minden negyedik munkavállaló feszültséggel éli hétköznapjait. Végigtekintve a stressz kezelési tréningeken, módszereken, nyilvánvaló, hogy tüneti kezelés zajlik. A lényeget csak felületesen érintik. A stressz ugyanis érzelmi válasz a külvilág ingereire. Vannak érzelmek, melyeket várunk, és azt is tudjuk, miként kell előidézni, mert szeretjük a hozzá kötődő gondolatokat, érzelmeket, és ez „életben” tartja testünket, a lelkünket. Vannak, melyeket mások váltanak ki bennünk. Környezetünkből. Okait nem tudjuk felszámolni, mert tőlünk független összetevőkből állnak. Forrásai változatosak, miként az élettér, amiben élünk. Ami közös, az a munkahely. A munkahelyi stressz közvetve, vagy közvetlenül a vezető beosztott viszonyra vezethető vissza. A vezetők felelősök az általuk gerjesztett érzelmekért, és ugyanúgy sokat tehetnének a munkatársaik között keletkező problémák csökkentéséért is. Van miről beszélni. Minden kommunikációnak van egy racionális, és egy érzelmi összetevője. Ha egy vezető nem érti, nem ismeri az érzelmi kommunikáció jeleit, rosszul reagál rájuk. A munkatársaknak nincs sok választásuk. A függelmi kapcsolatok miatt le kell nyelniük haragjukat, szomorúságukat, félelmüket. Sokszor az örömeiket is. Ez a fő oka a munkahelyi stressznek
Ne feledjük. A család is egy szervezet. Egy sajátos funkciókkal leírható munkahely. Kezdjük azzal, hogy otthon ki a vezető?
Paradigmám
A leadershipet mint befolyásolási képességet vizsgálom, aminek ezer és egy módszere van. A háttérben mindig jelen van a hatalom sokszínű formációja. Emberek közötti kapcsolatra épül, ahol az egyik oldalon a vezető, a másikon követő található. Közöttük változatos interakció zajlik. A kommunikációjuknak van egy racionális, és egy érzelmi oldala. Az elsődleges vezetési stílus az érzelmi kommunikációra épül. Minden ember belső monológot folytat, aminek alig látható jelei vannak. Ez önkéntelenül is betekintést enged gondolkodásunkba,- ha ismerjük a működését.
A manageri befolyásolás racionalitásra és direkt hatalomra épül. A leader inkább a személyéhez kapcsolódó hatalmi forrásaival és érzelmeivel hat környezetére. Amikor vezetőről írok, leadert értek alatta. A vezetés ugyanis emberekre irányul.
A leadership szituáció és kultúrafüggő.
A legnehezebb feladat
A vezetők képesek megoldani a legnehezebb feladatokat is, ha végigmentek a szakmai megmérettetés fokozatain. Ezzel együtt a legjobbak számára is problémát jelent az érzéseikkel, és munkatársaik érzelmeivel zajló küzdelem. Nem könnyű legyőzni a kudarctól való félelmeiket, szembenézni az erkölcsi megmérettetés nehézségeivel, emberi sorsokról dönteni, elfogadni a kritikát, megküzdeni munkatársaik elutasításával, bizonytalanságuk esetén is erőt mutatni. Megszüntetni félelmüket, kezelni haragjukat, elviselni bizalmatlanságukat, személyre szabottan motiválni őket, és szükség esetén átalakítani érzéseiket. Sehol nem tanították nekik, hogy kell észrevennie a mézes máz mögött a rosszindulatot. Nem tudják, kezelni a haragot, az elutasítást, és ilyen esetben is motiválni munkatársaikat. Azt sejtik, hogy miért hallgatnak el beosztottai, ha közelükbe ér, de azt már ne tudja, hogy kritikus témák esetén mivel tegye őket beszédessé. A negatív érzelmek csoporthangulattá válhatnak. Mivel a tagok egymást is erősítik, nehéz küzdelem vár rá. Hogyan tovább. Szakmai problémák esetén viszonylag könnyű helyzetben van. Érzelmi problémák esetén lehet, hogy egyetlen megszólalásával tovább ront a helyzeten.
A titkok titka
Az emberek évezredek óta keresik a vezetői hatékonyság titkát. Itt van előttem egy négykötetes leadership enciklopédia. Többek között azt írja. „A leadership napjainkban igazán interdiszciplináris tudomány. Megjelenik benne a politikatudomány, a pszichológia, a pedagógia, az oktatás, a történelem, a mezőgazdaság, a közigazgatás, a management, a közösségek, a jog, az egészségtudomány, az antropológia, a biológia, a hadtudomány, a filozófia, és a szociológia. A felsoroltak egy-egy önálló területét adják a leaderi munkának.” A történelem során számos vezető önéletrajzának részeként foglakozott a vezetéssel. Minden magára adó vezetési kurzus hivatkozik rájuk. Felemlítik Hammurápi, Marcus Aurelius, Szent Ignác, és sokak nevét. Az oktatóktól függ, hogy ki mit dolgozott fel. A kérdés az, hogy mi magunk olvastunk-e ilyen témájú könyveket. Egykor indult egy sorozat, a vezetéstudomány klasszikusaiból, de hamar abbamaradt. Vagy pénz nem volt rá, vagy az érdeklődés hiányzott. Tegyük hozzá. Minden kiadvány managementről szólt.
A leadership problémája a rendszerváltás után fogalmazódott meg. Korábban a vezető – beosztott egyirányusított kapcsolata dívott, és a demokratizálódó társadalomban merült fel a vezető – követő kapcsolat. Igen. Felmerült. Ám lényeges változás nem történt. Azóta sincs a leadershipnek sem klasszikus sem másmilyen önálló irodalma.
A leadershipet Magyarországon a management, és a szervezeti magatartás részeként említik. Pedig lenne miről írni, mert a vezetői munka megújítása immár fejlettségünkből fakadó követelmény. A „szolgáltató társadalom” amiben élünk, más vezetési stílust igényel, mint az „ipari társadalom” kora. Sajnos a politikusok tanácsadói is a múltban szocializálódtak, és nem képesek átlépni önmaguk fölött. Ragaszkodnak a szokásaikhoz. A kor színvonalának megfelelő váltással a vezetők akár akcióhősökké válhatnának, mert túllépve a mára jellemző direkt akaratérvényesítésen, az együttműködés kereteinek, és módszereinek a megteremtésével mindig megtalálhatnák a leghatékonyabb eszközrendszert a feladatok végrehajtásához. Mert a titkok titka: az együttműködésben nyer értelmet.
A leadership kialakulását befolyásoló tényezők
A tudományos vezetés kialakulása
A leadership, mint „személyes vezetés” végig kísérte az emberré válás folyamatát. Az emberek elfogadták azok tanácsát, irányítását, akik jobban értettek valamihez, mint ők. A legelfogadottabbak képesek voltak csoportok egészét megszólítani, és ráhangolni valamilyen feladatra. A kollektív bölcsesség alapján kifundált többlettudás, és tapasztalat vitte előre a közösségeket.
A kapitalizmus kialakulásával a termelési veszteségek csökkentése, és a profitmaximalizálás érdekében megjelent a szervezési alapokra épülő vezetési irányzat. Mérnökök csinálták, és a „tudományos vezetés” nevet kapta. Taylor volt a szellemi atyja és a végrehajtás szintjén annak idején a lapáthoz keresték az embert. A tudományos vezetés szervezetek legalsó szintjein növelte a hatékonyságot
Egy idő múlva felmerült a hatékonyság kiterjesztése a szervezetek egészére. Ez a legfelső döntéshozói szint igényei kielégítését célozta meg. Igazgatásként tekintettek rá. Szó sem volt személyességről, ledershipről. A kor a mérnöki tudományok kora volt. Ez hatotta át a vezetői filozófiát is. A tudományos vezetésben a szervezeti folyamatok mellékszereplője volt az ember. Fayol, az igazgatás megteremtője is úgy beszél róluk, mint akinek „méltányos bért” kell adni.
Adminisztratív vezetés
Ez az irányzat inkább a szervezetre, és az adminisztrációra hangolódott rá. Ők a bürokráciát tették a szervezeti lét központi elemévé. Ez az irányzat Max Wéber elméletére épül. Különösen a mérnökök, és közgazdászok körében volt szimpatikus ez a vonal. Azt feltételezték, hogy jól kidolgozott szabályok mentén a munkások hatékony munkára képesek. A diktatúrák beletemetkeztek a kiterjesztésébe. Tény: jól szervezett adminisztrációra mindenhol szükség van. Ma is.
A kezdeti katarzis hamar elmúlt. Közben kiderült, hogy a bürokrácia sajnálatos módon elidegenedik saját környezetétől. Önmaga szolgálójává válik. Túltengése a szervezetek halálával jár.
Az emberi kapcsolatok szerepe
A szervezői akarat ellenére egy idő múlva leállt a hatékonyság növekedése. Tetszik, nem tetszik, a mérnöki, közgazdasági tényezők mellett van egy sokkal fontosabb összetevője a munkának. Az ember, aki nem biztos, hogy jól érzi magát a túlszabályozott környezetben, és képes elszabotálni a munkát. Ennek ellenpólusaként a jól működő csoportoknak nagyobb a teljesítménye. Az egyének számára fontos, hogy az őt érintő kérdésekben maga döntsön. Erre viszont nem alkalmasak a mérnöki megközelítések. Megjelentek a munkapszichológia csírái.
A modern leadership akkoriban született, amikor kiderült, hogy a munkaerő aktívan részt vesz a termelésben, és tudása, szakértelme, aktivitása hozzáadott értékként jelenik meg a profitban. A szervezeti vezetés mellett megjelent a szervezeti magatartás elmélete. Elindultak a munkaerővel kapcsolatos kutatások.
Kezdetben a személyiségbeállítódást vizsgálták. A kérdés az volt, hogy az adott vezető feladat, vagy beosztott centrikus, a beosztottakra, vagy a termelésre fordít nagyobb figyelmet. Úgy gondolták, hogy a beállítódásának megfelelő beosztásban hatékonyabban fog dolgozni. Úgy tűnt más is kell hozzá. Fiedler ezek tapasztalataira fejlesztette tovább a rendszert, és létrehozta létre a szituáció elméletet. Az első kontingencia elméletet. Ebben a személyiség problémája mellett hangsúlyosan jelent meg a támogató vagy ellenséges csoport, az erős, vagy gyenge vezetői hatalom és a feladatok nehézségi foka.
A leadership elméletek másik nagy csoportja a vezetői döntések vizsgálatára irányult, és vezetők-beosztottak együttműködését elemezte. Lewin elméletét mindenki ismeri. Ő, és munkatársai tették ismertté a demokratikus, az autokrata, és a be nem avatkozó vezetési stílus tipológiát. Ez az elméleti irány több tanulmány jóvoltából széles skálán tett ajánlást a vezetők számára, hogy mibe, és miként vonhatják be a munkatársaikat a döntések folyamatába. Erre vonalra alapozva számos elmélet született. A kontingencia elméletek konkrét ajánlásokat fogalmaztak meg a vezetők számára, és a szituációk függvényében javaslatokat adtak a vezetői döntésekre. Illetve arra, hogy ezekbe miként vonják be munkatársaikat.
Integrációs törekvések
Az elmúlt évtizedekben volt néhány olyan szakember, aki megpróbálta integrálni a tudományos, az adminisztratív és az emberi kapcsolatok irányzatainak az eredményeit. Két irányzat alakult ki. Az egyik a rendszerszemléletű a másik a kontingencia megközelítés. Mindkettőben van valami nagyon emberi. Az egészséges ember rendszerként tekint a világra, és mindig a szituáció összetevőinek a hatásai alatt cselekszik. Ezt segíti környezetészlelése, befolyásolja az emberekről alkotott felfogása, személyészlelése, és korábbi tapasztalatai, tudás, hite szükségletei. A részek között azonnal talál kapcsolatot, és az egészet képes részekre bontani. Ahogy az előtte álló feladat megkívánja. A kontingencia modell felkészíti váratlan, és esetlegesen felmerülő problémákra. Nyitottá teszi önmaga számára a problémák megoldását.
Az utóbbi évtizedben egyre nőtt a kontingencia elmélet népszerűsége, mivel azt hirdeti, hogy a vezetői hatékonyságnak nincs bűvös receptje, mert a hatékonyság az adott körülmények adta feltételektől függ. Ez az elmélet képes kezelni azokat az emberi dimenziókat, amelyek a rendszerelmélet keretei között megoldhatatlan. Különösen hatékony olyan területeken, ahol nagyobb a változási dinamikája, mint a társadalom egyéb szférájában. Ahol a külső változások nem indokolják, ott megmaradtak a korábbi vezetésfelfogások.
Az elmúlt fél emberöltőben Magyarországon olyan nagy volt a változások dinamikája, hogy ma a különböző vezetésfelfogások együttélése figyelhető meg. A vezető munka ugyanis erősen függ attól, hogy az adott vezető hol, és mikor szocializálódott. Az új nem tudta felváltani a régit. Sőt a bürokratikus politikai főhatalomnak egy új centralizált intézményrendszere épül. Akik ezt kitalálták, azok egykor a „pártépítés” a „történelmi materializmus”, és a „tudományos szocializmus” tanain szocializálódtak.
Kultúra koncepciók, és irányzatok
A 80-as évek első felére nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezetek teljesítményét kulturális tényezők határozzák meg. A felismerést követően a 90-es évekre bizonyossá vált, hogy a szervezetek is kialakítanak olyan érték és normarendszereket, amelyek csak rájuk jellemzőek, és ezek hatása megmutatkozik a szervezetek teljesítményében is. Megjelentek a szervezeti kultúra koncepciók.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által osztott előfeltevések, hitek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és megkülönböztetik magukat környezetüktől. Mindezek szabályokban, rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg. Magatartás szabályzóként létezik.
Ha összevetjük az előzőekben leírtakkal, nyilvánvaló, hogy valamennyi korábbi irányzatnak van túlélő, és napjainkig tartó hatása. Minden irányzat kultúraképző hatással bír és a kialakult rendszer befolyásolja a benne dolgozó vezetők és beosztottak kapcsolatát, magatartását. A közlekedés nem működhet mérnöki szabályok nélkül. A jól működő közigazgatásban az adminisztráció alapkövetelmény. Az üzleti világ ki van téve a szituációk gyors változásának. A startupok nem jöhettek volna létre az ott dolgozók innovációja nélkül.
A kultúrának különböző megjelenési formái vannak. Ezek közül átfogó, és integráló erővel bír a társadalmi kultúra. Ennek egyes elemei átfogják a szociális élet egészét. Ilyen az állam működési rendje, és a vallási irányzatok egy része.
Az etnikailag erősen megosztott, és a társadalmi fejlődés különböző szintjein álló országokban direkt hatalom érvényesül. Diktatúra van. A demokrácia követői oldaláról nézve ezeket diktátorok irányítják.
A multi kultúrának is vannak hívei. Igaz, egyre kevesebben, mert a kultúra nem csak összekapcsol, hanem ki is zár magából más hiteket, és értékrendszereket. Tegyük hozzá! A kultúra átfogóan szabályozza az emberi magatartást a nemzeti, a szervezeti, szakmai-, és a szubkultúrákon keresztül. Hiába szeretnénk, nem tudjuk átvenni mások kultúráját. Ahhoz más értékek, hitek, szükségletek, magatartásminták, szokások, rituálék, szimbólumok, és továbbélő történelem szükséges. A kultúra nem importáru. Adott szervezet, csoport szocializációjának az eredménye. Autonóm személyiségekre épül, ami meglehetősen szilárd képződmény. Sajnos Magyarországon nem tudják, hogy tekintsenek rá. Nagy hiba. Ugyanis…
Változik a vezető-beosztott kapcsolatok egésze
Az ipari forradalom olyan mértékben adott egyszerű, rutin feladatokat a tudatlan, felkészületlen, első generációs munkavállalók részére, hogy a vezetők képesek voltak maguk maghatározni tennivalóikat, melyek ez által könnyen számon kérhetők voltak. A tudományos vezetés kialakulásakor, a vezetési stílus egyirányú vezetői akaratérvényesítést jelentett a klasszikus iskola szabályai szerint. Szó sem volt arról, hogy a beosztottnak szava lehetett volna. Csereáru volt. Mármint a munkaerő.
Az imperializmus megjelenésével változtak a feltételek. Megnőtt a munkafolyamatok bonyolultsága. Az egyszerű munka mellett megjelent az összetett munka, amit a vezetők már nem tudtak teljesen kontrollálni. A munkafolyamatok korszerűsítéséhez szükség volt a munkások tudására, tapasztalására. Az egyirányúság helyébe egy paternalista, de már a kétirányúságot feltételező vezetési stílus lépett. Megszületett az „emberi kapcsolatok” vezetésfelfogása.
A II Világháború után óriási társadalmi, gazdasági fejlődés vette kezdetét, és a munkahelyi demokrácia szószólói kaptak nagyobb hangot. Később kiderült, hogy demokrácia politikai terminológia. Lózung, amit a szervezetekben a demokráciáról mondanak. A szervezeti munka együttműködésre épül, és a vezetőknek ezt kell preferálni. A szervezetekben tulajdonosi és vezetői akarat érvényesül.
Közben kialakultak a posztindusztriális társadalom alapjai, amelyben lecsökkent az egyszerű, a könnyen irányítható, és direkt vezetői ráhatást is elbíró munka aránya, - a primer, (mezőgazdaság) és szekunder szféra (ipar) területein is. Megjelent a tercier (szolgáltatás) szektorának újfajta vezetői igénye. Megnőtt a vezetők által közvetlen módszerekkel ellenőrizhetetlen, szabályozhatatlan munka aránya, és ezek irányításához új eszközökre, módszerekre van szükség. Ez a rendszerelmélet új reneszánsza, és kontingencia elméletek születése.
Számos ország túl van a posztindusztriális társadalomra jellemző fejlődési szakaszán, és megjelent a szolgáltató társadalom követelmény rendszere. Arról nem beszélve, hogy már hatnak az információs társadalom elvárásai is. Tudásuk, szakértelmük, értékteremtő képességük révén hatalmi pozícióba kerültek a munkavállalók. Nehezen pótolhatók, és kiesésüket megérzi egy – egy szervezet. Nap, mint nap hallhatjuk a hírekben, hogy hiány van belőlük. A vezetői munka lényege, és tartalma is változik. A tudásmenedzsment követelményei irányába. Nagyobb baj nem is történhet egy szervezetben, mint amikor a vezetés, vezetők nem képesek az új szituációknak megfelelően a vezetői munkára.
Az érzelmi hatások változása.
Az ipari társadalom időszakában a vezetők megtehették, hogy figyelmen kívül hagyták beosztottaik hangulatát, érzelmi életét. Ellenvetés nélkül kellett engedelmeskedniük. Ha nem így tették, kirúgták őket, mert volt utánpótlás. Napjainkra gyökeresen megváltozott a helyzet. Ma már tudjuk, ahogy az érzelmek döntő szerepet töltenek be az életünkben. A vezetőknek erre tekintettel kell lenniük, különösen azokon a munkahelyeken, ahol a munkavállalók jelentős tőkét képviselnek. Vezetői munka nem létezik az érzelmi tudatosság nélkül. Ott ahol a beosztottak értékteremtő képessége magas, és nehezen pótolhatók, az érzelmi intelligencia legalább olyan fontos lett, mint a tudás, és szakértelem. A munkahelyi légkör is része a munkahelyi tőkének. Sajnos a közgazdaságtan még nem hangolódott rá ennek az újratermelésére. Annak ellenére, hogy a nagy sikert elérő vállalkozásokban mindenhol hangsúlyozzák ennek a fontosságát.
Magyarország rossz úton jár. (vagy tévúton?)
Magyarország rossz úton jár. Mélyen benn vagyunk a szolgáltató társadalomban. (A felosztás attól függ, hogy adott gazdaságban melyik szolgáltatja GDP nagyobb részét. Magyarországon a szolgáltatás 65 %-ot, az ipar 30%,-ot a mezőgazdaság 5%-ot képvisel. A fejlettség mértékét a szolgáltató szektor aránya jelzi.) A politikai retorikában, és az oktatás szervezésében az ipari társadalom igényei jelennek meg. Magas hozzáadott érték helyett a szalagmunka. Nem becsülik azokat sem, valóban jelentős tudást képviselnek. Elég az egészségügyi szolgáltatásokra gondolnunk, de hasonló cipőben jár az oktatás, és a képzés is. A mezőgazdaság is a tömegtermelésre hangolódott. Nem csoda, hogy aki teheti, külföldre megy. Hazánkban a vakemberek az ipari társadalom követelményrendszerét erőltetik. Semmivel sem árthatnának többet, mint ennek erőltetésével.
Manager és/vagy leader
A manager és a leader közötti különbség viszonylag egyszerű módon képezhető. A manager a szervezetet működteti, a leader az embereket, és munkacsoportokat. A manager gazdasági, pénzügyi, szakmai, kereskedelmi, biztonsági, és vezetési funkciók megoldására hangolódik, a leader ösztönöz, motivál, víziót készít, és közvetít. A manager a szervezet anyagi, tárgyi, műszaki egységét biztosítja, a leader a cselekvési egységet teremti meg.
Vannak kiváló menedzserek, akik csapnivaló leaderek. Ezzel szemben az igazi leader kimagasló teljesítményt képes nyújtani szakmai területeken is. Mindkét területet uralnia kell.
A két terület irodalmi háttere között is jelentős különbségek vannak. A managementet áthatják a kemény tudományok, a racionalitás, a mérnöki, közgazdasági, pénzügyi funkciók működtetésének az igénye. A leaderi munkát az úgynevezett puha tudományok, a pszichológia, szociálpszichológia, a szociológia és határterületi érintkezésük írja le. Ugyanakkor van benn egy transzcendens elem, ami a vezetők előérzetében jelenik meg, és elengedhetetlen az egyedi problémák megoldásához, a stratégiák készítéséhez, a motiváláshoz, ösztönzéshez, a víziók közvetítéséhez. A leader érzi a környezeti, a szervezet kultúra összes rezdülését, és ezen keresztül folytatja szervezetfejlesztő akcióit. A manager pénzügyi, gazdasági mutatók tudora.
A management rendkívül változatos formációkban létezik: marketing, innovációs, stratégiai, projekt, változás, emberi erőforrás, termelés, minőség, sport, katonai, és sorolható tovább a gazdasági élet számos más területére irányuló módon. Mind önálló szakmai felkészültséget követel. Ezekhez kapcsolódik a leaderek tevékenysége, akik egyrészt professzionális szakmai kompetenciákkal rendelkeznek, másrészt jártasak a humán tudományokban. Ennek tartalma kevésbé változatos. Lényegében szociálpszichológia. Működési közege a csoport, és a beosztottakra irányul.
Meg kell jegyeznünk, az előzőekben leírt stílus tipológiák csak részleteiben fejezik ki a leaderi és követői kapcsolatok lényegét. Mind együtt, és még úgy sem. A leaderek munkájában vannak transzcendens vonások is. Ez abból fakad, hogy az eredményességüket számos tényező befolyásolja. Ráadásul nagyon variábilisan. Ezek szituációnként eltérő hangsúlyokat kapnak, ami megnehezíti az általánosítható következtetések levonását.
A stílus általános értelmezésébe benne rejlik annak egyediség. Sok piktornak van ügyes keze, de festőművésszé csak kevesek válnak. Így van ez a leaderek munkájában is. Döntési helyzetben egyedi a ráérzésük, az előérzetük, és ebből fakadóan intuícióik is. Olyan összefüggésekre is ráéreznek, amire másoknak esélyük sincs. Mit mondjak? Leader is sok van, de igazán kiemelkedő kevés.
Válaszúton
A fejlődéssel a társadalmi, gazdasági, szociális változások új, és nehezen definiálható követelményeket támasztottak a vezetőkkel, és a leadershippel szemben is. Felmerült a továbblépés igénye. A fejlődés új követelményeket állított a vezetők elé. Ezt többen a meglévő elméletek újrastrukturálásával oldották meg. (Transforming leadership; Transactional leadership; Adaptive leadership; Critical leadership; Flex leadership; Team leadership; Military leadership; Core leadership; stb.) Közös bennük, hogy az emberi tényező szerepét hangsúlyozzák és a vezetői munka egy-egy fontos területére irányulnak. A problémát - bár körbejárták, - mégsem oldották meg. A válasz a pszichológia területéről kapott megerősített alapokat. Az áttörést az érzelmi pszichológia megjelenése jelentette. A leaderi eredményesség forrása ugyanis két tényezőre vezethető vissza.
Az egyik az általános intelligencia, amelyre úgy kell tekintenünk, mint a tanult, az akadémikus tudás felhasználása a problémamegoldásban. Ez többé-kevésbé analóg a menedzseri tevékenységgel.
A másik az érzelmi intelligencia, amely az érzelmek gondolkodásunkhoz, problémamegoldásunkhoz való illesztését jeleni. Goleman Érzelmi Intelligencia című könyve sokakat elvarázsolt. Nem is kellett sokáig várni, hogy a gyakorlati alkalmazások között megjelenjen a vezetés is. „Primal Leadership” címen megjelent Goleman, Boyatzis, és Mc. Kee munkája. Magyarul is elérhető könyvük „A Természetes Vezető” címet kapta. A fordítók bizonytalanságát jelzi, hogy ez messze nem fejezi ki a mű eredeti címét, és főleg nem a tartalmát. A szerzők ráéreztek arra az irányra, amit a leadership új elméletének követnie kell. Az érzelmek fontosságára irányították a figyelmet. Sajnálatos tény, hogy a mű megírásának idején az érzelem elméletek meglehetősen kiforratlan állapotban voltak, és a jegyzetekben ezek meg sem találhatók.
Az „alap leadership” teoretikus vázlata
Az emberek igyekeznek konform módon viselkedni. Ebből eredően szükségleteik kielégítése érdekében őszinteségük számos esetben megkérdőjelezhető. A kimondott és kimondhatatlan dolgok közül a vezető számára az elhallgatott, vagy elferdített információk a legfontosabbak. Ezek többnyire magatartására, kapcsolataira, döntéseire, stílusára vonatkoznak. Ezek nagy része megjelenik az érzelmi kommunikációban. Az arcon, és a testbeszédben.
Ma már tudjuk, hogy az emberi problémamegoldásnak két oldala van. Az egyik az általános-, a másik az érzelmi intelligenciára épül. Az intelligenciáról a legtöbb embernek van valamilyen fogalma. Méréséhez különböző feladatokat kell megoldani. Nyugodt szívvel állíthatjuk, hogy ez áll az oktatás középpontjában. Tudományokra épül, melyek ismeretelemei korosztályokra, iskola típusokra építve kerülnek be a tantárgyak anyagaiba. problémamegoldásunkat alapozzák.
Az érzelmi intelligencia más természetű dolog. A társas élet szervezésében vesz részt. Spontán szocializációs folyamatokon keresztül sajátítjuk el. Az elmúlt évtizedekben került az érdeklődés középpontjába. Magába foglalja: az érzelmek észlelését, és kifejezését; az érzelmek gondolkodási folyamatokhoz történő illesztését; az érzelmek megértését; és az érzelmekkel való bánásmódot.
A két intelligencia egymás mellett élését napjainkra elfogadta a közvélemény. Az elmúlt években az is tisztázódott, hogy racionális döntéseink mögött is érzelmi programok működnek. Ily módon az érzelmi intelligencia az általános intelligencia társadalmi érvényesítését szolgálja. Analógiájukat könnyű átvezetni a manageri és a leaderi funkciók megosztásához. A dolog mégsem ilyen egyszerű. Problémánk abból fakad, hogy hiányzik az alkalmazhatóság rendszeréből az az ismerethalmaz, amely biztosítaná az érzelmek egyértelmű észlelését, azonosítását. Ami választ adna az érzelmek szerepére a gondolkodási folyamatokban, és segítené az integrációt az általános intelligenciával.
Adott a feladat: az érzelmekkel kapcsolatos ismeretek, és az érzelmi kommunikáció tudatos beillesztése az emberi problémamegoldás rendszerébe, az alábbi ábra fő irányainak megfelelően. A kommunikációba egyszerre van jelen a racionalitás, mint a kimondott, és a számon kérhető mondanivaló, és az érzelmek, melyek árnyalják mondanivalónk tartalmát, és alkalmanként ellentétes értelmet adnak szavainknak. Ezek felismerését biztosítja az érzelmi kommunikáció jelrendszerének ismerte.
Az érzelmeknek okai vannak, jelei egyetemesek. Ha ezeket felismerjük, akkor azt is tudjuk, hogy mi zajlik a másik ember fejében, milyen gondolatai vannak. Ezt ugyanis nagyszerűen demonstrálja verbális- és nonverbális kommunikációja közötti összhang. A probléma megoldását az alap, és a magasabb rendű érzelmek különbsége, valamint életünkben betöltött szerepe szolgáltatja
Az alapérzelmek genetikailag kódolt módon életfolyamatainkat szabályozzák. Az evolúció termékei, és már az egysejtűeknél is megfigyelhetők. Működésüket képtelenek vagyunk befolyásolni. Nagy részüket, - bár rövid ideig láthatók, - észlelhetjük. A magasabb rendűek szociális kapcsolatainkat organizálják. Ennek is egyetemes a jelrendszere. Ha minden a helyén van, akkor, amit mondunk igaz. Ha torzítjuk a valóságot, és az ezt szolgáló érzelmeinket, - akkor nem biztos, hogy valósághűen tudjuk ennek a jelrendszerét reprodukálni. Az egész, hazugságvizsgálatként jelenik meg előttünk. A beszéd, és a kétféle érzelem összevetése jelzi mondanivalónk igazság tartalmát.
Erre az összetett érzelmi rendszerre épül az „elsődleges leadership.” Ennek is evolúciós gyökerei vannak. Mások szándékainak a megértése, fontos része önvédelmi funkcióinknak. Mások félreértése kárt okozhat nekünk. Kognitív kiértékelési rendszerünk figyelmeztet a veszélyre. Ez az alapja az elsődleges leadership működésének.
Az „elsődleges vezetési stílus” az érzelmi tudatosságra épül. Az érzelmek rendszerszerű ismerete csökkenti félreértésüket, az erre épülő reakciókat, és segítséget ad a másik emberben zajló gondolkodási folyamatok megértéséhez. Növeli a kommunikáció hatékonyságát, mert megfelelő korlátok között tartja a meggyőzés, és a megértés folyamatát. Másokon is megjelenhetnek azok a jelek, melyek figyelmeztetnek, hogy rossz irányba indultunk el. De jelezheti azt is, hogy merre kell erősíteni a meggyőzés egészét. Ne feledjük. Ez a képesség mindannyiunkban jelen van. A különbség csupán annyi, hogy van, aki képes a maga hasznára fordítani. Másoknak ez nehezen megy. Nekik magasabb az érzelmi intelligenciájuk.
Az elődleges vezetési stílus működése
Minden szervezetnek van valamilyen hangulata. Az egyik a béke szigete nyugodt kiegyensúlyozottsággal, a másik oldalon harc folyik. Az egyiken elviselik az ötletelést, a hangos gondolkozást, míg a másikon minden megszólalásban a mögöttes tartalmat keresik. Az elsőben az ember nyitott szemekkel találkozik, a másikban bizalmatlansággal. Az elsődleges vezetői stílus erre épül. Ez alapozza meg a kommunikáció érzelmi töltetét. A leader észreveszi környezete minden rezdülését, felismeri az okait, és alkalmazkodik hozzájuk. Senki sem veszi jó néven, ha valaki a többségtől eltérően viselkedik.
Érzelmi hatásokra hangolódva
A vezető észleli munkatársai érzelmeit. Ha örömöt, akkor elégedettek. Ha haragot, akkor jobb visszavonulnia. A megvetés - az undor megfelelője, és erős elutasítást jelent. A szomorúság azt jelzi, hogy valamit veszteségként élnek meg. A félelem a munkatárs által prognosztizált jövőt vetíti elénk. A meglepetés azt jelzi, hogy sikerült valami újat mondanunk. ehhez azonnal kapcsolódik valamilyen más érzelem. Előfordulhat a meglepetés-öröm, meglepetés-harag, és folytatható a sor. Nem tévedhet az érzelmek felismerésében, mert rossz reakcióival sokat ronthat a helyzeten. Haragra nem reagálhat örömmel, és az örömöt sem írhatja felül haraggal. Tévedéseit megjegyzik. Érzelmi ingadozására jobban figyelnek, mint bármi másra. Ez hozzátartozik az önvédelmükhöz. A munkatársaknak kiváló megfigyelőképességük, és emlékezőképességük van. A vezetőhöz igazítják magatartásukat. Vagy kerülik, mert morcos, ideges, vagdalkozó, vagy igyekeznek kihasználni örömét, jókedvét.
Folyamatokra hangolódva
Az emberek beszélgetés során belső monológot folytatnak. Értelmezik, kommentálják magukban a másik szavait, mondanivalóját. Lehet az is, hogy megszólalásukat ízlelgetik. Ehhez érzelmek is kapcsolódnak. A vezető észleli ezeket, és kiértékelési rendszere jelzi számára, hogy milyen a fogadtatása jelenlétének, és annak, amit mond, vagy amit mutat. Mindkét félnél a szándékok felismerése zajlik. Ez a gondolatolvasási képességünk az evolúció során alakult ki. Egykor az életünket védte, nehogy táplálékként végezzük. Ma is a védelmünket szolgálja. Kicsit másképpen, mint egykor, ugyanis partnerünk szembenállása akadályozhatja céljaink, megvalósulását, végső soron veszélyezteti pozíciónkat, szociális kapcsolatainkat, presztízsünket. A másik veséjébe történő belelátás a vezetők különösen fontos képessége, ugyanis a szervezeti eredményesség függhet tőle. Ez egykor géprombolásban jelent meg. Ma összetettebb a passzív ellenállás eszköztára.
Információcsere közben gyorsan változik a tartalom, a szituáció, és az érzelem jelek. A fentebb leírt „gondolatolvasás”, folyamatként létezik. A változások jelzik, ha a vezetőnek kommunikációs stratégiát kell váltania egy kialakuló konfliktus lecsendesítésére, vagy egy új lehetőség kihasználására. A jó vezető mindkét irányban nyitott, és döntenie kell, hogy rendelkezésére álló meggyőzési lehetőségek, hatalmi források közül melyiket válassza munkatársa befolyásolására.
Az érzelmek jelei alapjaiban pozícionálják a vezető magatartását. Ettől eltérni nem szabad! A megszólalások racionalitása is ezekre épül. Mondhatjuk azt is, hogy a vezető érvrendszere sem ér célba érzelmi meghatározottság nélkül.
A szituációs tényezők
A szituáció szorosan behatárolja cselekvési, módszertani lehetőségeinket. Oly annyira személyiség, és kultúrafüggő tényező, hogy a szociálpszichológia önálló problémaként elemzi. Vizsgálatunkat szorítsuk a szervezeti keretek közé. Gondoljunk arra, hogy másként szólunk egy munkatársunkhoz a munkahelyen, utcai találkozás alkalmával, és megint másként egy szórakozóhelyen. Arról már nem is szólva, hogy a nemi különbségek, a függelmi viszonyok, az életkor, az iskolázottság, a végzendő munka tartalma, a munkamegosztásból fakadó felelősség megosztás, az emberi környezet is árnyalja a szituációt. A vezetés, és vezetői munka a szempontjából környezet lehet megengedő, és tiltó
A személyészlelés
A személyészlelésnek óriási irodalma van. Egymondatos lényege úgy fejezhető ki, hogy: mindenkihez úgy viszonyulunk, amilyennek észleljük. A személyészlelés attól is függ, hogy kit milyen környezetben látunk. A fehér embert lehet, észre sem vesszük fehérek között. De azonnal szembetűnő lesz más, ha négerek között látjuk. Mivel vezetésről van szó, itt és most számbavételükhöz a kontingencia, és a döntés központú elméletek szolgáltatnak alapokat. Ne feledjük. Elfogultak, és kizárók is vagyunk másokkal szemben. Sőt rasszisták is. Személyészlelésünkkel akarva akaratlanul magunkhoz viszonyítunk mindenkit. Módszereinket befolyásolják a kölcsönös szimpátia-antipátia viszonyok is. Előfeltevésünkben megtalálható:
- Hogy: az illetőt mennyire tarjuk érettnek, éretlennek esetleg gyerekesnek.
- Hogy ítéljük meg az aktivitását. Mi van, ha passzívnak látjuk?
- A meglévő kapcsolat jó, vagy korábbi események terhelik?
- Képes-e önálló munkára, vagy valamilyen szintű felügyeletre szorul?
- Milyen az illető csoporton belüli helyzete. Középpontban van, esetleg periférián?
- Milyen a szervezettel, és a munkájával történő azonosulása. Szükséges rossznak látja, vagy mélyen azonosul vele?
- Hogy túlzott vagy hiányos az önbizalma.
- Milyen az önelfogadása.
- Milyen a szocializáltsága. Lehet, hogy kőbunkó, vagy érzékeny minden emberi jelre,
- Képes-e együttműködésre, vagy inkább önálló munkára vágyik?
- Milyen a személyiségének irányultsága, érdeklődés.
- Milyen a felkészültsége, gyakorlata. Egyszerű, könnyen átlátható feladatokra képes, vagy szereti kihívásokat, a bonyolult feladatokat.
- Milyen a kapcsolatteremtő képesség?
- Vannak-e céljai, és azok harmonizálnak-e jelenlegi munkájáéval…
A befolyásolás hatalmi háttere
A befolyásolási rendszer nem működik hatalom nélkül. Tény, hogy a hatalomnak vannak külsődleges jelei. Ez a jéghegy csúcsa. A nagyobb része láthatatlan. Egy része titok a beavatatlanok számára. A benne élőknek a szervezeti viszonyok összessége. A munkavállalók néhány nap alatt átlátják. Mondhatjuk erre is, hogy ennek is genetikai gyökerei vannak. Nem húzhatunk ujjat a legerősebbekkel, nem köthetünk rossz szövetségeket. Ha veszítünk, gyengeségünkkel a perifériára kerülünk. A”falkában” meg kell küzdenünk a jó helyezésért. Ezzel a hatalmi rendszerben pozícionáljuk magunkat. Kapcsolatainktól függ a pozíciónk, és a presztízsünk.
A fő kérdés az, hogy kinek milyen hatalma van, és ez miből fakad. A szervezeti szabályozásból, pozíciójából, személyiségéből, vagy valami másból. Fontos az is, hogy az adott helyen a lehetséges hatalomforrásokból mit preferálnak, és mit fogadnak el. Felsorolásszerűen tekintsük át ezeket.
- Minden vezető rendelkezik információs hatalommal. Ő kapja, és osztja meg munkatársaival. Szakértelme, elfogadottsága referenciával bír mások felé.
- Övé a törvényes hatalom. Jogszabályok, és a szervezeti szabályozás szerint.
- Jutalmazhat, és büntethet.
- Kényszeríthet másokat adott feladatok végrehajtására.
- Lehetnek külső támogatói.
- Életvezetése, magatartása alapján erkölcsi hatalommal bír.
- Jelentős hatalmat szolgáltatnak számára informális kapcsolatai.
- Személyiségéből fakadóan lehet karizmája, szakértelme, helyismerete,
- Stabil a hatalmi erőtérben elfoglalt helye.
- Van hozzáférése az erőforrásokhoz, és azok elosztásához.
- Gazdálkodhat munkatársai hatalom forrásaival. Ők is rendelkeznek információkkal, szakértelemmel, elfogadottsággal, informális kapcsolatokkal, erkölcsi elismertséggel, támogatókkal, helyismerettel. A leader hatalmát növeli, ha ezeket képes becsatornázni a szervezeti folyamatokba, és tudja, hogy forráshiányos állapotban kihez kell fordulnia.
- Óriási hatalmat jelent munkatársai bizalma. Ez ugyanis megértést szolgáltat számára, ha nehéz, és kellemetlen intézkedésekre kényszerül.
- Jelentős passzív hatalommal rendelkezi. Képes kivédeni a szervezeti hatalom támadásait
- Negatív, romboló hatalmi képességével távolság tartásra kényszerít másokat.
A hatalmi erőtérben hatalom kerül szembe hatalommal. Ha valamelyik meggyengül, más azonnal elfoglalja a helyet. A hatalom mindig teljességre törekszik. Ritkán visel el korlátozást, ezért szövetségre léphet másokkal. A hatalom amorf képződmény. Bármi hatalommá válhat, ami mások befolyásolására alkalmas. Ilyen a szeretet is. Sokan jutalomként tekintenek rá, és megvonását büntetésként élik meg.
Az együttműködés módszerei
A vezető, és beosztott között érzékeny, és változó hatalmi egyensúly van, amelynek vannak személyhez, és szervezethez köthető elemei. A vezető személyes hatalmát szervezeti tényezők erősítik. A vezetőnek mérlegelnie kell, hogy munkatársainak hatalmi kompetenciái mennyire vethetők össze a sajátjával. Ha magasabbak, akkor építenie kell önállóságukra, személyes ambícióikra. Ha alacsonyabb, csak akkor fordulhat, a direkt befolyásolás eszközeihez. Gondoljunk az érettségizett kiképzőre, és az egyetemi végzettséggel bíró újoncra, aki később a főnökévé is válhat. Mérlegelendő, hogy a beosztott milyen ráhatást visel el az együttműködés, és a közvetlen szabályozás között található skálán. Minden munkatárs egyedi kompetenciákkal rendelkezik, és a vezetőknek ezt az egyediséget kell megragadniuk.
A vezető beosztottja számára
- Felajánlhatja az önálló feladatmegoldást. A probléma tisztázásától kezdve a megoldásig.
- A dolog működhet kooperációban, felcserélődő szakmai szerepekkel.
- A vezető ajánlhat alternatívákat, melyek közül a beosztottnak választási lehetősége van.
- Ajánlhat egy lehetőséget, melyen belül a megoldásban a beosztottnak önállósága van.
- Meggyőzheti a legjobb megoldásról, és ezen belül leszűkítheti a mozgásterét.
- Unszolhatja egy-egy következő lépés megtételére.
- Tanácsokat adhat a megoldás egész folyamatában.
- Parancsot, direkt utasítást adhat, amit szigorúan számon kér.
- Jutalmat helyez kilátásba, ha megfelelő lesz az eredmény.
- Büntetést helyez kilátásba, ha nagy az ellenállás.
Egyszerűbb, mint amilyennek látszik
Nem lenne jó, ha a leírtaktól bárki kétségbe esne. Bármennyire is összetett az elsődleges leadership működése, észlelési rendszerünk evolúciós programjaink alapján automatikusan a legfontosabbakra irányítja figyelmünket. Ráadásul azonos időben érzékszerveinkre épülve egyszerre több is működik. Közöttük egy szuperfelügyeleti érzelmi program biztosítja a prioritásokat. Hihetetlen sebességgel. Ha agyunk kellően feltöltött tapasztalással, információkkal, (munkatársainkról, feladatainkról, a szervezet egészéről, és a környezetről) akkor gyors elhatározást tudunk hozni, mert működik az előérzetünk, ami a jövő prognosztizálására szolgál.
A leadert döntései révén emelkedik ki környezetéből, mert érzékenyebb az érzelmi kommunikációra, mint mások. Az érzelmek befolyásolják: A figyelmünket. Észlelési mechanizmusunkat. Az információink rendszerbe szervezését. Motiváltságunkat az információgyűjtésre. A memóriánkat. Egyedi következtetéseinket. Tanulásunkat. Vízióinkat, és a dolgok kapcsolatát. Érzelem kifejezésünket. Meglévő érzelmeink újrakalibrálását. Az újrakalibrálást felszabadító hajtóerőket. Az érzelmi tervezést. Az érzelmek felfedező funkcióját. Reflexeinket. Fiziológiai állapotunkat. Energia szintünket. Értékeinket, attitűdjeinket. Hiedelmünket. Hitünket. Motívumainkat. A motivációink rangsorát. Céljainkat.
Az érzelmek beépülnek a leaderek problémamegoldásába, és erre épül minden kommunikációs akciójuk. Ebben rejlik a személyekhez kapcsolódó egyediség, amivel társaink felé fordulunk, és tesszük személyessé kapcsolatainkat. Nincs olyan tevékenység, amely kívül esne az érzelmek hatókörén, és a felsoroltak mindegyike szoros kapcsolatban van döntéseinkkel, a döntésekhez vezető folyamatban választásainkkal. Így magatartásunkkal is.
A leader legfontosabb kompetenciája, hogy egy rendszerben képes kezelni a szervezeti érdekeket, a szervezeti munkacsoportokat, és munkatársait. Mindezt alárendelve a külső kapcsolati rendszernek, és a tulajdonosi érdekeknek.
Összegzés
Ez az elsődleges vezetési stílus, minden befolyásolási folyamat alapja, és kiindulási pontja. Az érzelmi kommunikáció tudatos alkalmazására épül. Az érzelmi intelligencia és az érzelmi tudatosság gyakorlati megjelenési formája.
Ne feledjük. Az emberi kapcsolatokban mindenki lehet vezető.
Leaderré válni a legjobbak kiváltsága.
Vagy nem.