Szervezeti kultúra 

      A szervezeti kultúrára úgy is tekinthetünk, mint a szervezet személyiségére, amit racionális tényezők mellett, egy sor erős érzelmi összetevővel rendelkező kapcsolat köt össze. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által osztott előfeltevések, értékek, hitek, célok, érdekek szükségletek, magatartásminták rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és megkülönböztetik magukat környezetüktől. Mindezek szabályokban, rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg. Minél erősebb egy szervezet kultúrája, annál inkább hat a tagjaira.

A SZERVEZETI KULTÚRA EGY TÖBB ÖSSZETEVŐBŐL ÁLLÓ, EGYMÁST ERŐSÍTŐ ELEMEKBŐL ÁLLÓ KÜLÖNLEGES ÉRZELEM,

      A szabályok összetett formációk. Egyrészt magukba foglalják a szervezeti magatartásra vonatkozó összes előírást, másrészt a munkacsoportokban a csoportnormák szabályozzák az ezekhez való viszonyt, az eltérés lehetőségét. A szabályokban többnyire a szervezeti érdekek jelennek meg. De egyéni érdeket is szolgálnak és az ínformalitás köntösében is megjelennek. Ez utóbbiak következetesebben számon kértek és a környezet által szankcionáltabbak, mint a hivatalos előírások. A szabályok egy része csak a bennfentesek számára ismert, és ennek alapján meglehetősen egyediek lehetnek attól függően, hogy kinek milyen a pozíciója vagy a státusza.

     A rituálé viszonylag kidolgozott és megtervezett cselekvések sorozata, amely adott esemény keretei között bizonyos kulturális értékeket erősít. Folyamata társas interakciókat foglal magában, és az összetartozást az erősíti. A rituálék egy része idegenek számára érthetetlennek tűnik, más részük felismerhetetlen, mert olyan kommunikációs aktusokat is magukba foglalnak, amelyek csak a beavatottak számára léteznek (például a kézfogás sokfélesége).

      A szimbólumok olyan dolgok, amelyekhez az adott szervezeten belül speciális jelentések tapadnak. Az egyenruha alapján képesek vagyunk megkülönböztetni a postást, a vasutast, a rendőrt, a kórházon belül a főorvost, a nővért, a portást. De az út szélén álló lányokat sem keverjük össze a leánykollégiumok lakóival. A szervezetek is egyre inkább abba az irányba fejlődnek, hegy létrehozzák saját jelképrendszerüket.

 A szervezeti kultúrák jellemzői

      A kultúra kialakulásához közös tapasztalásra van szükség és tanulási folyamat eredményeként alakul ki. Önálló kultúrája viszonylag független, hosszabb időn át létező csoportnak, egységnek, szervezetnek lehet, ami egyre szilárdabbá válik, ahogy tapasztalataink meggyőznek bennünket előfeltevéseink helyességéről és úgy érezzük, hogy mások is hasonlóak hozzánk. „Együtt látjuk a világot”. Keretet ad gondolati, cselekvési egységünknek.

     A „szervezetekbe” és csoportjaikba bekerülve alkalmazkodnunk kell, ha nem akarunk kilógni a sorból. Át kell vennünk viselkedési normákat, értékeket és a munkavégzés szabályait is. A szervezet kultúrája a társas beilleszkedési folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a sajátunkká.

     A szervezeti kultúra egymással összhangban lévő értékekből és előfeltevésekből tevődik össze. Ennek köszönhető a belső harmónia kialakulása is. Ez az összhang a vezetői ellenőrzés és a dolgozói elkötelezettség szempontjából kedvező tényező. A kutatók egy része a szervezeti hatékonyság kulcsát látja benne.

        A kultúra azon túl, hogy jelentéssel ruházza fel a minket körülvevő világot, stabilizálja is számunkra. Behatárolja, hogy miként érzékeljük a környezetünket, hogyan gondolkodjunk, és vélekedjünk a szervezet számára fontos dolgokról.

       A jelenségek értelmezése egy adott kultúrán belül nehezen változtatható. Minden szervezetnek egyedi kultúrája van. Így, bár léteznek hasonló, esetleg ugyanolyan kultúrájú szervezetek, teljes mértékben mégsem azonosak, mert a kultúrák kialakulását befolyásoló emberi tényezők összetett és bonyolult kölcsönhatásban fejtik ki hatásukat. A szervezetek megértése, megismerése ezen az egyediségeken keresztül lehetséges. Ezek azok, amelyek gátjai és elősegítői a fejlődésnek és a haladásnak, minden szervezeti folyamatnak és mozgásnak.

      A kultúrák tartalmuk és egymásra épülésük alapján osztályozhatók. Így találkozunk a nemzeti-, szervezeti-, vállalati-, szakmai-, szub-, erős vagy gyenge-, látható- és láthatatlan kifejezésekkel. A kultúrával kapcsolatos irodalmakban a szervezeti és a vállalati megkülönböztetés inkább csak formai jellegű, és szinonimaként használják a két megnevezést.

A nemzeti kultúra

     A nemzeti kultúra összetett formáció. Egyszerre tartalmaz általános, a nemzet nagy részére érvényes elemeket, és kisebbségi viszonylatokat. Ez elsősorban a pártok befolyási területe, mert aki a hatalom centrumába szeretne kerülni, annak egyrészt fel kell ismernie az „általános” meghatározottságát, másrészt rendelkeznie kell azokkal az eszközökkel, melyekkel ezt formálni tudja. A pártok mellett vannak országos megítélés alá eső szervezetek, melyek magukon hordják a nemzeti jellemzőket, és szociális, kulturális funkciókat látnak el. Ilyen az iskolarendszer, az egészségügyi ellátó hálózat, a bürokratikus hatalmi rendszer, (közigazgatás, hadsereg, rendőrség, titkosszolgálatok) az infrastruktúra, a közlekedés. Ezek adják a szervezetek és csoportok társadalmi környezetét, és hatással bírnak a működésükre. A csoportok, és a szervezetek mellett létezik egy érzelmi felhajtó erő, amely alapja lehet a társadalmi méretű érzelmi-hangulati változásoknak. Ez utóbbi vizsgálata a politikatudomány és politikai szociológia feladata, és mert az emberek nem képesek átlátni társadalmuk racionális elemeit, ezek megítélése egyoldalúan telített érzelmi elemekkel. Fájó szívvel kell kimondani, hogy semmi értelme a racionális politizálásnak, mint ahogy szervezetek vezetésében is az érzelmi elemek a dominánsak.

Domináns kultúra és szubkultúra

       Minden szervezetnek van domináns, meghatározó kultúrája, amely a szervezet egészének szabályozza a működését. A domináns kultúra léte vagy hiánya azonnal szembetűnik, mert a „spontán” működő és az elsősorban erkölcsi megítélés alá eső szabályozás hiánya értékzavart eredményezhet. A koordináció hiányát általában a szervezeti szabályok, a normatívák szaporodása követi, amely formális beavatkozás a szervezeti hatalom eloszlásába. Szinte biztos, hogy érdeksérelmek kísérik, amelyek újabb konfliktusokban jelennek meg, elkezdődik a szervezet szétesése.

       A szubkultúra a domináns kultúrák alatt jelenik meg. Gyakran csoporttudati tényező. Leginkább szakmai kultúraként fordul elő, mert a szervezetek egy bizonyos méret után szakmailag differenciálódnak, és ezek az elkülönült egységek külön érdekek megjelenítésére képesek.

A szakmakultúra,

      A szakmakultúra problémája eredetileg úgy merült fel, hogy elemezni kezdték, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk specifikus értékeivel hogyan járulhatnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez. Ennek megfelelően léteznek a szervezeten belül

·        a dolgozók, a hierarchiában a feladat-végrehajtás utolsó sorát képező személyek. Ez az első szocializációs szint, itt történik az első szelekció, a kiválasztódás és általában az alkalmazkodás, végrehajtás, engedelmesség, gyakorlat-orientáltság lesz a jellemzőjük;

·        a mérnökök olyan szakmai kultúrát képviselnek, amelyek az alaptevékenységet szolgálják. Feladataik megoldása során technikai, műszaki problémákra koncentrálnak. Ez a kultúra elsősorban ember – gép – ember – szervezeti probléma konstrukciókban jelenik meg, azaz a problémamegoldásában a technikai, műszaki, ellátási, logisztikai konstrukciók a meghatározók. A mérnök meghatározás ebben az esetben azt jelenti, hogy a probléma megoldásban a kvantitatív összetevők dominálnak;

·        a közgazdászok a szervezet működtetésében vesznek rész. Rendkívül széles a tevékenységi területük a marketingtől kezdve a pénzügyi funkciók működtetésén keresztül a társadalmi kapcsolatok ápolásáig.

·        a vezérek a hierarchia csúcsaira jutott vezetőket foglalják magukba, akik önálló döntésre jogosultak.

A szervezeti kultúrák gyakorlati megjelenése

A szervezeti kultúra racionalizálható elemekből áll, melyek erős érzelmi összetevőket is tartalmaznak. A csoport és szervezeti érzelmek kialakulásában fontos szerepe van:

−        a percepciónak a személy- és környezetészlelésnek kiemelkedő jelentősége van abban, hogy érzékeljük a szervezeti viszonyokat és munkatársainkat. Ez alapvetően meghatározza a feladatokhoz és társainkhoz történő fordulásunkat.  Más lesz a hozzáállásunk, ha aktív, együttműködő, és megint más, ha lusta, munkakerülő munkatársakkal rendelkezünk;

−        az attitűdök olyan értelmi és érzelmi viszonyulást jelentenek, amelyek nagyon személyessé teszik az egyén-szervezet kapcsolatokat;

−        a munkakörrel vagy a szervezettel történő azonosulás azt fogja kifejezni, hogy az egyének feladataik megoldása során milyen mértékben képesek a szervezet egészében gondolkozni, vagy csak szűk szakmai érdekek megjelenítésére vállalkoznak;

−        a hiedelmek, hitek rendkívül fontos összetevőt jelentenek, mert az egyének az általuk nem látható és nem ismert területeket ezek alapján azonosítanak és fogadnak el vagy tagadnak meg;

−        az informális hálózatok és kapcsolatok az egyéni és szervezeti szükségletek harmóniájára utalnak. Ha az informalitás túldimenzionált lesz, akkor nagy a távolság a szervezeti és egyéni célok, érdekek, szükségletek között;

−        a hatalom rejtett hálózata a legitim, a törvényes, a szervezeti hatalommal párhuzamosan, esetleg azzal ellentétesen megjelenő passzív, csoport, erkölcsi, szakmai, információs hatalom eloszlását mutatja. Ennek ismerete esélyt ad a szervezeti célok megvalósítására;

−        az egyén, csoport vagy szervezet központúság azt jelzi, hogy mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport elé és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek, és a munka is csoportokba szervezett, illetve ezek hogy viszonyulnak a szervezeti célokhoz;

−        a humán orientáció kifejezi azt, hogy milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit, illetve képes-e a szervezet a humán paradigma alapján tevékenykedni;

−        a függés és függetlenség dimenziója arra utal, hogy mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés. Ez a probléma más néven a centralizáltságban jut kifejezésre, és a kezdeményezések tolerálását, elfogadását vagy megtagadását vonja maga után;

−        az erős vagy gyenge kontroll kifejezi a centralizáltságot, és hogy mennyire ellenőrzi a szervezet tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel;

−        az értékek, ideológiák táplálkozhatnak a szervezetből, harmonizálhatnak annak értékeivel, eszméivel, de forrásként megjelenhetnek csoportok és az individuumok is;

−        a hagyományok a szervezet múltjához kötődnek, és kérdés az, hogy milyen gondolatiság, tisztelet kötődik hozzájuk;

−        a szokások sokrétűek lehetnek. Általában csoportnormákhoz kötődnek, illetve a vezetők alakítják ki őket valamilyen érték és normarendet követve;

−        a magatartás, mint látható viselkedés mutatja, hogy bizonyos szituációkban hogy gondolkodunk, mire reagálunk. Érzékletesen mutatja a feladatokhoz, vezetőinkhez, a kezdeményezésekhez… való viszonyunkat;

−        a személyes és a szervezeti célok összhangja a feladat-végrehajtás automatizáltságára vagy szervezett, rendszerezett, egy irányba ható tényezőire utal;

−        a szervezeti és az egyéni ösztönzők azt jelzik, hogy az egyént milyen motívumok mozgatják, illetve milyen szervezet specifikus tényezők segítik a karrier, a szakmai önmegvalósítás, az előrejutás rendszerét. Fontos a szervezeti ösztönzők és az egyéni motívumok rendszeres összehasonlítása és harmonizálása;

−        a csoportnormák a legfontosabb tényezők közé tartoznak. Részint a beosztottakra gyakorolt hatásuk, részint a szervezeti hatalom elosztásában betöltött szerepük miatt.

A szervezeti kultúra érzelmi hatásrendszerével hat az egyének és a csoportok magatartásra. Az előző felsorolás egyértelmű példát mutat erre. Éppen ezért a szervezetek elemzése, vezetés elképzelhetetlen az érzelmi tudatosság, az érzelmi intelligencia hiányában. A szervezeti magatartás változásának – változtatásának egyik útja a kultúra fejlesztésén keresztül lehetségeltúra